انواع استراتژی‌ در مدیریت استراتژیک

استراتژی‌یکی از مشکلاتی که تا مدت‌ها با آن درگیر خواهید بود این است که:

_ طبقه‌بندی انواع استراتژی که در کتاب‌ها آمده به چه معناست؟

_ مگر استراتژی یک راهکار خلاقانه نیست؟

_ پس چطور ممکن است بتوان هزاران استراتژی را در چند سطر مطرح کرد؟

پاسخ این سوال این است که اساساً هر استراتژی که برای کسب و کار تعریف می کنیم در یکی از دسته‌ بندی های استراتژی قابل طبقه‌بندی است، و ارائه ی طبقه‌بندی جزئی و نهایی استراتژی‌ها مد نظر نیست، بلکه دسته کلی آن ها مطرح می‌باشد.

بعبارتی ما هر راهبردی راکه ارائه بدهیم اساساً یا با استفاده از آن راهکار اصطلاحاً در لاک دفاعی رفته یا به سمت بازار جدیدحمله می‌کنیم یا محصولات جدیدی راارائه می‌دهیم و شاید تأمین کننده و فروشنده ها را می‌خریم. یعنی استراتژی‌های کلان زیر که طبقه‌بندی بیشتر آن ها در ادامه ارائه می‌شود:

(دقت کنید که  استراتژی‌هایی که در این بخش  ارائه می‌شوند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را مشخص می‌سازند).

۱٫ استراتژی های یکپارچه‌ساز (Integration Strategies)

۱٫۱٫ یکپارچه‌سازی رو به جلو ( Forward Integration)

تملک و یا افزایش کنترل بر روی توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان: شرکت جنرال موتور مالکیت ۱۰% از واسطه‌های فروش خودرو را در اختیار دارد.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ توزیع‌کنندگان غیر قابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.

_ توزیع‌کنندگان کیفی غیر قابل دسترس باشند.

_ وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش‌بینی می‌شود.

_ وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.

_ کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.

۲٫۱٫ یکپارچه‌سازی رو به عقب (Backward Integration)

تملک و یا افزایش کنترل بر روی شرکت های تامین‌کننده: یک تولید کننده مبلمان کارخانه چوب‌بری تامین‌کننده اش را خریداری کرد.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ تأمین‌کنندگان غیر قابل تکیه، پرهزینه و یا در تامین خواسته‌های سازمان ناتوان باشند.

_ تعداد تأمین‌کنندگان کم و شرکت های درخواست‌کننده زیاد باشد.

_ رشد بسیار بالا در بازار.

_ سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره یک کسب و کار جدید باشد.

_ وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.

_ کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.

۳٫۱٫ یکپارچه‌ سازی افقی (Horizontal Integration)

تملک و یا افزایش کنترل بر روی شرکت های رقیب: شرکت هتل های زنجیره‌ای آلفا هتل‌های متعلق به شرکت دیگری را خریداری کرد.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ شرکت بدون مواجهه با محدودیت های قانونی به دنبال نوعی انحصار در بازار باشد.

_ رقابت در یک بازار رو به رشد.

_ جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.

_ شرکت مورد نظر به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.

۲٫ استراتژی های متمرکز (Intensive Strategies)

۱٫۲٫ رسوخ در بازار (Market Penetration)

افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاش های بیشتر بازاریابی: شرکت اینترنتی آلفا با صرف ۲۰۰ میلیون دلار برای تبلیغات، بودجه تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه‌گذاری کنند.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ بازار فعلی اشباع شده نباشد.

_ میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.

_ سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.

_ افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده‌ای باشد.

۲٫۲٫ توسعه بازار (Market Development)

عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید: شرکت تولید کننده دستمال کلنکس آلفا که تا کنون محصولاتش فقط در بازار تهران به فروش می‌رسید، وارد بازار استان اصفهان هم شد.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ دستیابی به کانال های جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب.

_ وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می‌شود.

_ کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید.

_ شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.

_ ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی.

_ کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

۳٫۲٫ توسعه محصول (Product Development)   

افزایش فروش از طریق بهینه‌سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدی: ارائه مدل های جدید لپ تاپ توسط شرکت آلفا

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.

_ تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.

_ شرکت های رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.

_ کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.

_ قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.

۳٫ استراتژیرهای تنوع (Diversification Strategies)

۱٫۳٫ تنوع گرایی همگون (Diversification Concentric)

ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی: شرکت پیمانکاری آلفا که خدمات تاسیساتی صنعتی می‌دهد، خدمات تاسیساتی ساختمانی را هم شروع کرده است.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم باشد.

_ محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.

_ محصول مرتبط جدید با قیمت قابل رقابتی قابل عرضه باشد.

_ محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.

_ ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.

۲٫۳٫ تنوع گرایی ناهمگون (Conglomerate Diversification)  

ارائه محصول جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی(ولی مرتبط با مشتریان فعلی): شرکت پیمانکاری تاسیساتی، شروع به ارائه خدمات سازه‌ای می‌کند یا شرکت سونی وارد کسب و کار کامپیوتر می‌شود.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ کاهش مستمر فروش وسود بر روی رنج محصولات فعلی.

_ پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب وکار جدید.

_ هم‌افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید.

_ اشباع بازار محصولات فعلی.

۳٫۳٫ تنوع گرایی افقی (Horizontal Diversification)

ارائه محصول جدید و غیر مرتبط به مشتریان فعلی شرکت: شرکت پیمانکاری تاسیساتی شروع به ارائه خدمات ساخت  قطعات مورد استفاده در سیستم تهویه اتومبیل می‌کند. یا شرکت زیراکس وارد کسب و کار تولید کاغذ می‌شود.

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ درآمد حاصل از کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.

_ کسب وکار فعلی کم سود, کم رشد و به شدت رقابتی باشد.

_ شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.

_ محصول جدید مکمل فصلی(دوره‌ای) محصول فعلی باشد.

۴٫ استراتژی های تدافعی (Defensive Strategies)

۱٫۴٫ مشارکت (Joint Venture)

تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت: شرکت پیمانکاری تاسیساتی با همکاری یک شرکت دیگر، یک شرکت پیمانکاری نورپردازی راه اندازی می‌کند. ایجاد شرکت وسایل خانگی Philips با سرمایه‌گذاری شرکتLucent و شرکت الکترونیک فیلیپس

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ ترکیب هم‌افزایی بین شرکت های سهامی عام و سهامی خاص.

_ ترکیب هم‌افزایی شرکت های بین‌المللی و شرکت های محلی.

_ یکپارچه‌سازی شایستگی های مکمل دو شرکت.

_ روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه‌های بسیار بزرگ و سودآور.

_ رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب بزرگ.

_ برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار.

۲٫۴٫ کاهش (Retrenchment)

تجدید ساختار در فعالیتهای و هزینه‌ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود. تعطیل کارخانه تولید جیپ درکرایسلر

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ شرکت در عین دارا بودن شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.

_ شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.

_ شرکت مورد فروش دارای بهره‌وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.

_ استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.

_ شرکت برای آماده سازی یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.

۳٫۴٫ واگذاری (Divestiture)

فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت:

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری مورد نظر نمی‌رسد.

_ وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.

_ وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد کلی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.

_ وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.

_ وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت مورد نیاز باشد.

۴٫۴٫ انحلال (Liquidation)

فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آن ها:

در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟

_ وقتی استراتژی کاهش و واگذاری  به نتایج مورد نظر نرسیده باشد.

_ وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.

_ وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.

همانگونه که اشاره گردید،  استراتژی‌هایی که در این بخش  ارائه شدند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را مشخص می‌سازند. مثلا وقتی تصمیم به یکپارچه سازی یا خرید تامین کنندگان و غیره می‌گیریم، پس در اصل تصمیمی مرتبط با “انتخاب نوع کسب و کار” گرفته‌ایم(یعنی استراتژی سطح کلان). اما در شرایطی هم وقتی تصمیم به رسوخ در بازار گرفته‌ایم بیشتر تصمیمی در ارتباط با “چگونگی رقابت در کسب و کار” یعنی استراتژی سطح کسب و کار) گرفته‌ایم.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *